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付煤公向精细化管理要“效益”
2018-01-24     (浏览次数:)

付煤公紧扣“精细化经营管理、严控费用支出和物资单价”这条主线,大胆创新,勇于尝试,2017年利润总额、人均利润、资产利润率、百元人工成本等关键核心指标全部位居集团公前列,而这一切得益于精细化管理的“付煤管理”。

顶层设计刚性约束

为实现成本最优,盈利空间最大这一目标,付煤公按照“生产组织最优化、成本消耗最低化、经济效益最大化”的目标,做好经营管理工作。

围绕这一目标,他们狠抓经营管控,严格按照“三个三”成本管理模式,即目标、责任、标准三级成本管理体系;事前、事中、事后三个过程管控;材料管理标准化、费用管理数字化、经营程序流程化三个成本管理手段,专门设立了经营管控红线,大力推行经营管理一票否决制。在物资采购过程中,规范了三个委员会的运行,编制了《价格体系实施方案》,对所有设备材料采购全部进行信息挂网、公开竞价、对标集中采购,实现了物资采购的透明化、公开化、合理化,构建起了科学成本控制走廊。强化了“增收节支、开源节流、降本增效”十条措施,进一步压缩了非生产性投资和非效益性投资,对各单位办公费、印刷费实行指标总控,圆满完成了各项预期指标。

源头把关效益优先

“降本增效,源头设计是关键。一个优秀的设计方案意味着数十万,乃至数百万资金投入的节约……”该公总工程师张道福对降本增效有着自己的独到见解。

付煤公坚持以科技创新为突破口,优化巷道设计,从源头降本。在1007工作面开采前,他们通过优化运输系统,减少了运输环节。通过材巷、运巷互换,工作面运巷放在采空区侧,避开了采空区,将原设计的三部皮带优化为一部皮带直接入仓,减少了工作面回采期间的再次扩帮、二次支护,既达到了安全掘进、安全回采的目的,又节约了大量资金。

在大处着眼的同时,他们还从小处着手,为防治好1001面的老空水,提前施工相邻的1008面切眼作为1007泄水巷,对老空水进行提前疏放、抽排,在1007面切眼后部预埋废旧的6寸抽排管路,将上部1001面老空水直接引流至泄水巷,实现了工作面无积水,累计节约材料费60余万元。

此外,他们还在“集约高效,减员提效”上做文章,按照“能兼则兼、能并则并、能替则替”的原则,对地面和井下所有岗位进行了定位、定员,真正实现了一人多岗,一人多用。

修旧利废深挖潜能

面对压缩殆尽的成本空间,他们将修旧利废作为矿井应对新常态、节约成本的有效途径,通过拆废补旧、化零为整等手段,深挖矿井潜能,助力矿井砥砺前行。

“滚筒是井下运输的重要装备,由于其长时间大负荷运转,经常发生滚筒未坏,滚轴先损的情况,而重新更换一个滚轴需要花费数千元。”该公设备维修中心主任张磊对此深有感触。为了实现成本最优化,该中心对损坏滚筒的滚轴加以重复使用,先后修复滚筒30多个,共节约投入近10万元。

为了充分激发和调动干部职工主动参与修旧利废的积极性,他们创新推行了一大批激励机制:一是修旧利废工资返还制,对所有参与修旧利废单位所创造的节约价值,以一定比例的形式返还,每季度兑现一次。二是开展“每天创收一元钱”活动,营造全员节约的氛围。三是构建了以班组为单位的预算管理体系,推广了经营分析讨论会,构建了立体化、全方位、全覆盖的奖惩体系。通过以上手段,全年累计节约资金556.73万元,回收复用824万元。

(郜勇)

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